El sector financiero parece el "convidado de piedra" de la reingeniería. Sin ninguna lógica suele quedar ajeno a todo el proceso de cambios profundos, convirtiéndose en un obstáculo para el éxito. Teniendo en cuenta esto, los autores de esta nota explican la necesidad de que los ejecutivos financieros modifiquen profundamente la orientación de su trabajo, pasando de la actitud de "policía corporativo" a la de "defensor del equipo empresarial". Basándose en una experiencia propia en un fábrica electrónica de los Estados Unidos, proponen que los gerentes de finanzas se alineen con los conceptos de reingeniería empresarial y transformen a su equipo de colaboradores en auténticos integradores y educadores para el resto de la empresa.
Stephen F. Jablonsky es profesor adjunto de contabilidad y sistemas de información de management y miembro de la Kellogg Foundation, dependiente de la Universidad de Pennsilvania. Ha desarrollado el concepto de sistemas de management de control y comunicación basados en la organización financiera (MCCS) para enseñar contabilidad y finanzas desde la perspectiva del management. Patrick J. Keating es profesor adjunto de administración de empresas de la Universidad de San José, California. Existe una marcada diferencia entre los principios organizativos de las empresas de alto desempeño de hoy y las estructuras de centralización y control del pasado. Compañías como Ford y AT&T han dado saltos cuánticos en productividad utilizando la reingeniería en sus organizaciones. Han demostrado la ventaja competitiva que existe al combinar nuevas formas de organización de trabajo integrado con trabajadores cultos y capacitados a través de la informática de avanzada.
El trabajo de reingeniería no tendrá éxito sin la transformación de las prácticas tradicionales del management financiero de la compañía. La tarea financiera debe estar incorporada a la fibra misma de las operaciones de la empresa. Esta integración requiere canales abiertos de comunicación financiera apoyados por un sistema de control y comunicación de una "sola vía", que integre la información financiera y la operativa en la misma base de datos. Esta estructura se opone a las modalidades tradicionales del management financiero, caracterizado por canales de comunicación relativamente cercanos respaldados por sistemas financieros independientes que deben ser compatibles con sistemas operativos independientes.
Aunque la idea de integrar la tarea financiera a las operaciones de la empresa no presenta, en general, ningún tipo de conflicto, lo cierto es que, para muchas compañías, la retórica del cambio en las prácticas del management financiero a menudo supera a la realidad del cambio. El alcance de esta brecha y las razones que la originan varían según la compañía. En algunos casos, la filosofía operativa básica de la alta gerencia es incompatible con los esfuerzos por implementar iniciativas de reingeniería en los procesos comerciales fundamentales. Un CEO puede adoptar el concepto de trabajo en equipo, pero cuando se trata de management financiero su modelo puede ser muy restringido. En otros casos, el ejecutivo principal de finanzas o su personal pueden resistir el cambio, porque tienen miedo de perder su independencia.
A veces, el cambio en las prácticas financieras demora otros cambios en la organización del trabajo, porque los gerentes de finanzas carecen del conocimiento o los recursos necesarios para desarrollar un nivel de capacidad que sea compatible con su compromiso con el trabajo financiero en equipo. Cualquiera fuera la razón, tener que depender de los modelos tradicionales de management financiero parece inhibir el cambio hacia las formas de organización orientadas al cliente, basadas en el trabajo en equipo, que son características de las empresas con alto desempeño.
Los ejecutivos de finanzas deben desarrollar un plan para transformar sus organizaciones. Deben convertirse en Defensores del Equipo Empresarial en lugar de Policías Corporativos si quieren jugar algo más que un papel marginal en el alto desempeño de sus compañías. Para aquellos ejecutivos de finanzas que sienten que su influencia y estatus están empeorando, puede ser tiempo de volver a evaluar el aporte que la organización financiera realiza para el éxito total de la compañía.
Existen dos filosofías de management operativo que compiten entre sí y que parecen regular la forma en que funcionan las organizaciones de staff, tales como el área de finanzas, dentro del sistema global de management de control y comunicación de la compañía. De acuerdo con una de estas filosofías, la organización financiera actúa como Defensora del Equipo Empresarial. De acuerdo con la otra, funciona como Policía Corporativo. La División Tableros de Circuitos de Tektronics (CBD) es un buen ejemplo de cómo una empresa ha integrado con éxito las prácticas del management financiero a toda la compañía. Es un ejemplo claro de la filosofía de los Defensores del Equipo Empresarial. B. Corp, un competidor importante, representa al Policía Corporativo. ¿En cuál de estas dos corrientes se ubica su compañía?
El caso CBD de Tektronics: una reconversión magnífica
Como investigadores, nuestra tarea con la división CBD comenzó una vez que el equipo gerencial había cambiado el sistema de management de control y comunicación.
La gerencia de planta fue muy franca al admitir que un estilo operativo orientado al trabajo en equipo no resulta suficientemente completo ni efectivo sin la información financiera con la que debe contar tanto el personal de primera línea, para el manejo de la economía de sus operaciones, como la gerencia técnica de ventas, para poder realizar elecciones debidamente fundadas con respecto a la política de precios de los productos.
CBD es una más de las 3.500 compañías del mundo en el mercado de circuitos impresos, que genera US$ 24.000 millones. El mercado interno oscila en los US$ 6.000 millones, con más de 800 compañías en pugna. En 1990, la industria solamente llegaba al umbral de rentabilidad en los Estados Unidos. Los más exitosos, dentro del mercado local, lograron un margen de ganancia del 5% previo a la deducción impositiva. A nivel mundial, quienes obtuvieron los mejores resultados alcanzaron un margen del 12% previo a la deducción impositiva. En 1990, CBD logró un margen del 20% en iguales condiciones y mantuvo ese margen hasta 1993. El gerente general de la División atribuyó el éxito del grupo a la modernización total de su sistema de management de control y comunicación.
Entre 1983 y 1987, CBD perdió dinero. A mayor volumen de negocios, mayores pérdidas.
Entre 1988 y 1990, la gerencia realizó una "cirugía mayor" en el sistema de control y comunicación y transformó al paciente moribundo en un competidor saludable a nivel mundial. Antes de 1988, la gerencia había comenzado el proceso de transformar la cultura operativa de la planta instituyendo programas de Calidad Total (TQM), mejoras continuas y participación de los empleados. Sin embargo, estos programas no se habían reflejado significativamente en el desempeño financiero de la planta. El resultado realmente se consiguió con la implementación de la noción del eslabón perdido en el sistema de control y comunicación: un proceso de estimación de costos on line y en tiempo real, basado en la actividad.
El nuevo método de CBD es un sistema de management basado en la actividad, en lugar de un sistema de costos basado en la actividad, por varias razones. En primer lugar, en el nuevo sistema integrado la información financiera nunca está separada de los datos operativos. Los precios (dólares) y las cantidades (actividades) acompañan al circuito impreso mientras el producto pasa por el proceso de fabricación. Los precios (costos) no se separan y luego se vuelven a asignar al producto siguiendo una forma de asignación de costos de algún modo arbitraria. En segundo lugar, la información financiera y operativa integrada es "propiedad" de todos los gerentes y empleados y se comparte diariamente. Los gerentes y los empleados pueden "ver" la relación entre los números que aparecen en las pantallas de sus computadoras (no en los informes financieros) y sus actividades diarias.
El sistema lo hace posible porque posee un terreno común para monitorear la calidad del proceso de fabricación y tomar las acciones correctivas todos los días. Cuando se encuentran los defectos durante el proceso de fabricación, se rastrea rápidamente su causa hasta la fuente; en otras palabras, hasta la "estación de la actividad" responsable del defecto. Una vez que se ingresa esta información, el sistema de management de la actividad acumula los costos de ese problema de calidad calculando el costo total de las actividades realizadas sobre el producto hasta el punto de detección de la falla. El sistema mantiene una lectura continua on line, en tiempo real, de los costos "dolarizados" de los productos defectuosos originados en esa estación de actividad durante el día de trabajo.
Como parte del programa de mejoras continuas de la planta, los gerentes de estación y el asistente del gerente de planta se reúnen cada mañana en equipo para resolver problemas de calidad originados el día anterior. Los dos gerentes de estación que manejan los costos de calidad más altos son responsables de informar a cada equipo cómo encararon los problemas de calidad del día anterior. No es sorprendente, entonces, que todos los días el gerente de estación monitoree constantemente el costo de la calidad generado por el sistema de costo basado en la actividad, de modo tal de poder determinar cómo está posicionado su grupo en los rankings de costo de calidad de ese día.
Las experiencias realizadas en CBD demuestran el potencial que tienen las prácticas de management financiero para crear valores cuando están integradas al tejido de las operaciones de la empresa. CBD mejoró íntegramente su sistema de management de control y comunicación, y emplea mucho menos personal financiero (aunque sustancialmente más sofisticado).
Con respecto al último punto, en los sistemas financieros y operativos totalmente integrados, la obtención de datos en la fuente puede ayudar a eliminar el trabajo de ingreso de datos realizado previamente por empleados de contaduría. Además, los costos del management financiero pueden reducirse aún más incorporando las herramientas analíticas y los controles financieros directamente a los sistemas integrados. En CBD, por ejemplo, la lógica de apoyo a las decisiones en cuanto a la política interactiva de fijación de precios del producto y rentabilidad ha sido incorporada al sistema de software para ser utilizada por el sector de ventas técnicas y por los gerentes de compras en las negociaciones con proveedores y clientes. No hay necesidad de contar con "cálculos" contables separados. El resultado: una tarea financiera que requiere menos personal financiero.
Cambiando nuestros roles
Los cambios que han ocurrido en la división CBD de Tektronics son un claro contraste con la realidad que existe en otras compañías con sistemas de management de control y comunicación más tradicionales. Los educadores como nosotros, los consultores de management y los ejecutivos senior que tienen a su cargo la transformación de sus propias organizaciones ven en CBD un benchmark ideal para cambiar las prácticas de los sistemas de control y comunicación de otras compañías.
Como resultado de nuestra experiencia con compañías tales como CBD, estamos viendo emerger un nuevo papel para los profesionales de finanzas en las compañías de alto desempeño. Es muy probable que estos profesionales se conviertan en los educadores e integradores de una compañía.
Como educadores, los profesionales de finanzas serán responsables de ayudar a los gerentes a centrarse en la "economía real" (frase de AT&T) de la empresa. Los gerentes y profesionales de finanzas participarán de un proceso de educación conjunta. Los gerentes enseñarán a los profesionales financieros a conocer mejor las operaciones de una empresa (serán más cultos desde el punto de vista de la empresa), mientras que los profesionales de finanzas enseñarán a los gerentes cómo analizar las oportunidades en términos financieros y evaluar el impacto económico de estas decisiones en la organización total (serán más cultos desde el punto de vista financiero).
Como integradores, los profesionales de finanzas se ocuparán de unir las diversas funciones de la empresa mediante un sistema que proporcione información financiera a los gerentes de primera línea, a los jefes de las unidades comerciales y a los gerentes corporativos senior, todos a la vez. En un mundo en el que la información financiera instantánea se está convirtiendo rápidamente en una realidad, la educación y la integración serán aptitudes que estarán en alza.
Los modelos competitivos
Estudios prácticos realizados sobre la base de extensos cuestionarios nos permitieron identificar las filosofías operativas que parecen gobernar la forma en la que funcionan nuestras organizaciones de staff dentro del sistema global de management de control y comunicación.
Según esta filosofía, las funciones de staff, tales como la de finanzas, necesitan adoptar una orientación al servicio y participar de la empresa. Los profesionales financieros deben tener un alto grado de conocimiento de la empresa para poder ser aceptados por los gerentes operativos en las distintas ramas de la actividad. La organización financiera funciona como Defensora del Equipo Empresarial.
Según una segunda filosofía operativa de management, las funciones de staff, tales como la organización financiera, deben permanecer como alejadas de la empresa, servir de unidad de supervisión y llevar a cabo procedimientos impersonales para la administración de reglas y reglamentaciones corporativas. Se espera que los profesionales de finanzas se aseguren de que los gerentes de línea cumplan con estas reglas. Dentro de esta filosofía de management, la organización financiera funciona como un policía corporativo.
Como se ilustra en la Figura 1, hemos colocado a la organización financiera de la división CBD de Tektronics como defensor del equipo empresarial, con una fuerte orientación hacia el mercado y el trabajo en equipo. Esta definición es compatible con nuestra descripción anterior de CBD. Hemos definido a la organización financiera de B Corp., competidor de CBD, como una organización del tipo policía corporativo. Pone el énfasis en el control y comando, y la información vertical fluye hacia arriba y hacia abajo dentro de la jerarquía corporativa. B. Corp. ha sido un competidor muy visible que ha obtenido grandes ganancias, pero cayó en desgracia y hoy enfrenta tiempos difíciles. La gerentes corporativos senior han dado a la gerencia de B Corp. instrucciones muy precisas: "Conviertan a ésta en una empresa rentable, o renuncien o cierren".
Actualmente, B Corp. está haciendo el benchmarking de su organización financiera (y de todas las otras funciones de staff) comparándose con CBD. No creemos que surjan cambios significativos dentro de B. Corp. hasta que la filosofía operativa del management global para las funciones de staff deje de lado la supervisión y cambie por el servicio. Si la filosofía de management cambia, la organización financiera puede convertirse en Defensora del Equipo Empresarial.
Dos filosofías que compiten
En la Figura 2, hemos comparado a CBD y B Corp. basándonos en un análisis de las respuestas de la gerencia a nuestro cuestionario de investigación, diseñado para medir las orientaciones hacia la tarea financiera. Les mostramos los puntajes numéricos que sustentan las designaciones como defensor del equipo empresarial y Policía Corporativo para CBD y B. Corp. respectivamente, así como para los cuatro valores fundamentales que son: servicio, roles, foco de atención y responsabilidad, y que sirven de sustento a los perfiles.
Cuando se les dio la oportunidad de evaluar el funcionamiento de la organización financiera dentro del marco del sistema de management de control y comunicación, las respuestas de los gerentes de cada una de las compañías pusieron de manifiesto un contraste sorprendente. La organización financiera de CBD recibió un 90% de puntaje como Defensora del Equipo Empresarial y un 10% como Policía Corporativo. La organización financiera de B. Corp. es casi el opuesto exacto (el 18% para Defensora del Equipo Empresarial y el 82% para Policía Corporativo). Creemos que iniciativas tales como la reingeniería, la calidad total, las mejoras continuas y el management basado en la actividad sólo serán modas en el mundo del Policía Corporativo, porque la brecha entre los gerentes operativos y los financieros no puede cerrarse si no se opera un cambio drástico en la filosofía operativa del management. Y aquí, la evaluación de los valores fundamentales pasará al primer plano.
Inmediatamente debajo de Defensor del Equipo Empresarial y Policía Corporativo para CBD y B Corp., presentamos nuestro modelo de "cuatro rincones" para los valores fundamentales. Los valores de servicio (al cliente) y rol (requisitos y expectativas) representan los compromisos de la organización financiera. Los valores de foco de atención (del sistema financiero) y responsabilidades (de los profesionales de finanzas) representan las capacidades de la organización financiera.
CBD. La organización financiera dedica la mayor parte de sus esfuerzos a proveer servicio a las unidades comerciales, y luego a atender las necesidades de la alta gerencia.
Como una de las muchas unidades que integran Tektronics, la organización financiera en CBD ha desarrollado la capacidad de poner el foco de atención en la competencia a través del desarrollo de sistemas de management financiero y operativo integrados y por ser responsable de brindar apoyo a los gerentes de las unidades comerciales. A su vez, CBD se relaciona con todo el sistema financiero de la empresa que está unido al sistema directivo global de la misma, y en él los profesionales de finanzas asumen la responsabilidad de monitorear los procesos de presupuesto de capital y operativo. B Corp. La función de la organización financiera de B Corp. es satisfacer las necesidades de la alta gerencia, aunque los miembros de la organización financiera actúan dentro de la unidad comercial. Los profesionales de finanzas se consideran marcadores de punta en primer lugar y comentaristas expertos, en segundo. Dado que el marcador obtiene el puntaje más alto, sospechamos que su función como comentaristas expertos es saber cómo mantener el resultado.
En cuanto a capacidades, el sistema financiero de B Corp. está separado de las operaciones comerciales y se encuentra orientado a satisfacer las necesidades de rastreo de recursos del management corporativo y a cumplimentar los requisitos de información para los entes reguladores externos. En esencia, los profesionales de finanzas son responsables de proporcionar información sobre los costos y la contabilidad financiera a sus superiores en diferentes niveles dentro de la empresa.
Cuando observamos las diferencias de perfil entre las dos compañías desde la óptica del profesional de finanzas, aparecen inmediatamente los temas relacionados con el estatus y la legitimidad. En CBD, los profesionales de finanzas se consideran como jugadores de un equipo, responsables de respaldar la implementación de los planes estratégicos de las unidades comerciales. En B Corp., los profesionales de finanzas son marcadores de punta, responsables de llevar un registro e informar de las actividades.
Dado el énfasis en conseguir un costo menor a través de los esfuerzos de reingeniería, los profesionales de finanzas dentro de B Corp. corren un riesgo mayor que sus contrapartes de CBD.
¿Cuál es el futuro?
Los ejecutivos de finanzas, juntamente con los ejecutivos que se desempeñan en funciones de staff, están bajo la misma presión de llevar a cabo la reingeniería en sus operaciones como lo están los gerentes de línea. Los ejecutivos de finanzas necesitan reducir el costo de sus opciones y además ser más efectivos. Los perfiles "psicológicos" que preparamos para CBD y B Corp. demuestran que una filosofía operativa del management de la compañía para las funciones de staff tiene un impacto significativo en la organización financiera (o en cualquier otro grupo de staff que funcione como defensor del equipo empresarial o Policía Corporativo.
Las diferencias entre las dos organizaciones financieras pueden medirse en términos de cuatro valores fundamentales: servicio, rol, foco de atención y responsabilidad. Los Defensores del Equipo Empresarial prestan servicios a diferentes clientes, cumplen diferentes roles, mantienen diferentes tipos de sistemas y cumplen diferentes responsabilidades si se los compara con los polícias corporativos.
Creemos que el modelo de defensor del equipo empresarial para el trabajo de staff se encuentra más alineado con los conceptos de la reingeniería empresarial y brinda una gran oportunidad a los ejecutivos de finanzas para que puedan implementar la reingeniería en sus organizaciones y transformar a su staff de profesionales en integradores y educadores claves dentro de la compañía. Si los ejecutivos de finanzas actuales no toman la iniciativa, es probable que un nuevo equipo de management haga su ingreso y ocupe su lugar.
En una conversación reciente con el revisor de la unidad comercial de Texas Instruments, descubrimos que la empresa ya no contrataba estudiantes universitarios del área contable o con un título en finanzas para su organización financiera.
Tampoco contrata a alguien que tenga un MBA orientado hacia la contabilidad o las finanzas. Su lógica es muy simple. Texas Instruments cree que para convertirse en un profesional orientado al trabajo en equipo, el personal del staff de finanzas debe rotar regularmente entre las áreas de organización financiera y organización de línea. Por lo tanto, este controlador de la unidad comercial debe además ser capaz de vender el staff de finanzas a la organización de línea. Los gerentes de línea encuentran que los individuos entrenados para ser solamente marcadores de punta, responsables de la contabilidad de costos y del informe financiero, no tienen la formación o las habilidades necesarias para ser efectivos jugadores de un equipo dentro de sus organizaciones.
La experiencia de Texas puede ser un caso aislado. Pero, si la experiencia de Texas Instruments es el síntoma de una tendencia emergente, las implicancias pueden ser muy traumáticas para muchas organizaciones financieras. Es tiempo de convertirse en Defensores del Equipo Empresarial.
Autor: Stephen F. Jablonsky - Patrick J. Keating
Fuente: Revista Gestión - Marzo 1996
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